预算管理工作是财务管理的重要部分，有效运用预算管理能够帮助企业将资源进行合理配置，辅助经营者协调各部门工作；依据战略目标所确定的年度预算，作为绩效评价的标准能够量化衡量各部门工作成果；同时预算的施行，能够在企业内部强化成本概念，有助于管理层控制成本支出，维持企业的利润率水平。

但预算管理的实施是一个贯穿于全年并且需要全员参与的工作，期间任何一个环节或部门及关键人员出现的问题，都会影响预算管理的有效执行。特别是在中小企业中，由于经验不足以及专业人员的缺失，更易导致预算管理失效的情况。

如果将预算管理可能遭遇的问题总结起来，可以归为两大类，即预算管理的制度流程或制定的年度预算目标本身的不合理或缺陷，以及预算管理的推行遭遇企业内部阻力。这两类问题下，会出现不同的场景，都会为预算管理增加难度。

第一类：预算本身的缺陷

场景一：市场营销部需要编制下一年度的营销费用预算，部门负责人考虑到预算上报后肯定会被砍掉一部分，所以干脆按照心理预期数值翻倍编制预算，这样即使被砍掉一半也够用，如果运气好，上报的预算不被砍，那么下年度的预算额度就宽裕很多了，不用担心超预算的问题。

这个场景在预算编制的过程中应该比较常见，主要是由于企业管理者与各部门负责人所站立场不同而引发的矛盾。对于企业管理者来说，希望各部门能够花最少的钱来完成目标，这样企业才能有利润，将有限的资金投入到哪个部门或哪个业务，管理者也有自己的考量；各部门的负责人为了确保下一年度的目标完成，都希望企业给予本部门更多的资源，降低目标完成的难度。

矛盾的解决需要双方不断地博弈，最终找到一个都可以接受的平衡点，在此过程中，财务需要通过对历史数据以及各部门业务规划的分析，来评估各部门上报预算数据的合理性，为管理者的决策提供支持。如果财务在此环节没有发挥应有的作用，极端情况下可能会由强势的管理者来划定一个额度，不考虑其是否合理。给予的预算额度过低，相关部门无法正常开展工作；给予的预算过高，则会造成预算松弛，无法起到成本控制的作用。

场景二：根据企业下一年度的规划，将要开展新业务，也在预算中给予了一定的额度。新业务开展了一个季度，由于行业政策的调整，施加了更加严格的监管政策，预计会对新业务造成重创，导致年初制定的预算目标与实际情况发生严重偏离，管理者认为财务编制的预算不准确。

首先还是要表明一个观点，就是预算不能用是否准确来形容，因为它本身就是基于假设做出的预测，预算需要考虑是否与企业实际情况相符。当两者出现偏离时，就需要查找偏离的原因并及时进行调整。

对于某些行业来说，市场风向、行业政策、客户需求等会出现经常性的变化和调整，这种变化会使已经制定好的预算无法继续推行。财务部门按月进行预算执行情况的跟踪，通过预算与实际的差异来发现问题，结合内外部环境变化来进行预算执行复盘，根据复盘情况确定是否需要进行预算调整，在企业内部重新进行资源分配，令预算贴合实际经营情况，便于预算的继续执行。

场景三：管理者看着本年的实际收入和利润，觉得未来业务大有可为，按照目前的趋势，明年收入一定可以翻一番。销售部接到了下达的下一年度销售目标，但是不确定相应的销售费用怎样编制预算，所以干脆在本年度实际发生费用的基础上，按照下年度的销售增长率将所有费用都进行上调。

管理者有时可能对企业下一年度的发展做出过于乐观的估计，导致这种情况的原因有很多种，财务部提供的财务数据存在偏差、管理者对于风险的忽视、管理者迫于股东施加的压力等，都会造成业绩高估，相应制定的预算目标也会变得不切实际。

在历史数据上调整得出的预算，没有验证过历史数据的准确性和可参考性，同时也忽略了历史数据中不合理的支出或偶发的费用，所有类别的成本费用同步进行同比例调整，忽视了业务规律和变化，一个项目需要十个人完成，两个项目未必需要二十个人，可能只需要增加五个人即可。按照销售部负责人的逻辑，销售费用预算可能会在不同科目出现预算紧张或预算松弛的情况，导致预算无法执行。

财务部在预算审核和监督过程中，需要及时发现此类情况，并与相关部门和人员进行沟通和调整，确保预算的可执行性。

场景四：财务部的人员缺乏预算管理方面的经验，按照管理者的要求编制了年度预算，忽视了预算的可执行性。

预算管理经验的积累，一方面是通过实际工作，另一方面需要扩充相关领域的知识，不仅仅是财务知识，还包括经济、管理、营销等方面的内容，以及行业发展形式和企业业务模式等。通过收集到的信息结合管理者需求来考虑预算管理的制度、流程、预算编制模板等，为企业定制化设计预算管理方案。即使最初的方案比较简单、粗略，可能在后续的工作中不断进行调整和完善，尽量避免将其他企业的预算管理方案生搬硬套，导致预算执行出现水土不服。

同时需要勇于对管理者提出的要求中不合理的部分发表反对意见，特别是对于过高的收入增长率、远低于本年度实际发生额的成本费用、超出行业水平的利润率等，这些都需要提示管理者其合理性，避免由于预算目标设置不合理阻碍各部门工作，影响预算管理工作开展。

场景五：企业为了确保在年底前敲定下年度预算，所以从十月份就开始进行预算工作，各部门反复沟通修改调整，但直到下年年初，预算也没有定稿。

何时开展预算工作，需要结合企业的规模、业务复杂程度等来决定。规模大、业务复杂的企业，需要预留出充裕的时间，否则无法确保预算编制工作在规定时间内完成；规模小、业务简单的企业，如果将预算编制工作的时间战线拉得过长，在此时间段内管理者及各部门负责人可能会反复调整战略及业务规划，提高预算沟通和修改的频次，增加了相关人员的疲劳感，反而会导致工作效率下降，工作结果也可能不及预期。

第二类：预算遭遇阻力

场景六：各部门对预算管理抱有严重的抵触情绪，编制预算的时候无人配合，认为这是财务部的工作；在预算执行过程中，各种成本费用支出过程中忽视预算的规定，不按规定提交相关的流程及凭证，支出申请被财务部门驳回后，认为是财务故意为难人。

预算管理需要自上而下的进行观念传递，管理层的支持和理解是预算能够执行的重要保证。企业增加预算管理，对于各部门来说是增加了限制，所以多少都会有抵触情绪。消除这种情绪一方面需要管理者表明对于预算管理的支持态度，同时还需要通过预算启动大会等沟通场景来向各部门灌输预算管理的好处和重要性，收集各部门的意见来优化预算管理相关制度和流程，逐渐转变企业内部人员对于预算管理的态度。

预算编制也并非是财务部的工作，而是需要各部门自行编制，财务部进行汇总和审核。这种审核并不是一味的在各部门提报数据的基础上进行削减，而是需要考察不合理的部分，有可能部门提报的数据过低，不足以支持下一年度目标的完成，或者缺失了部分成本费用，需要进行补充。财务部需要及时提示各部门进行调整，然后重新提报，直至预算得到各方认可。

场景七：因为企业给予销售部的费用额度过低，销售部在提交支出流程时，以各种理由申请预算外支出，并且通过了领导们审批，导致销售费用严重超支，年度预算形同虚设。

预算外支出一定会出现，因为我们在上年末无法预知未来一年发生的所有情况，但我们需要思考预算外支出的频次以及合理性。

预算外支出频繁发生，但主要是由于企业尝试新业务或开拓新客户等，这种情况下需要考虑重新调整企业内部资源分配，或是追加预算；预算外支出频繁发生，但是由于预算编制时遗漏了某个科目，导致未分配预算额度，实际费用发生时只能申请预算外支出，这类情况属于预算编制的错误，需要及时上报管理者，进行预算的调整；如果预算外支出频繁发生，但理由千奇百怪，经过仔细思考后发现大部分理由都站不住脚，可能是相关部门故意为之，需要财务部将情况以及相关数据汇报给管理者，同时强化对于企业支出的管控，减少不合理的预算外支出；预算外支出只是偶然发生，且理由合理，确实属于突发情况导致，例如诉讼、仲裁、客户赔偿等，需要管理者进行特批后再进行支付。

预算方案的调整需要慎重考虑，除非预算出现重大缺失或业务发生变化，否则不会调整企业整体的预算额度，只是会将已确定的额度在各部门之间进行重新分配；财务部对于预算支出的控制需要根据情况进行加强，避免预算失效的情况出现。

场景八：预算已经编制了，财务部也在按月进行预算分析和跟踪，但各部门似乎都对此并不在意，没人关注预算的完成情况。

想要各部门重视预算管理工作，需要将预算的执行情况与其个人利益挂钩，将预算与绩效考评相结合，同步预算数据与绩效考核中的量化指标。使用预算数据来评价各部门的工作，能够最大限度引起企业内部对于预算管理工作的重视，各部门负责人会关注预算执行情况，并且就预算差异与财务部进行积极沟通，形成良好的沟通交流机制，提升预算管理的效率和效果。

预算管理需要因地制宜，将大企业已经完善的预算管理机制照搬到中小企业，可能得不到预期的结果，甚至阻碍企业经营发展。所以财务人员需要结合企业内部的实际情况和问题，来思考预算管理的方案，避免水土不服的情况发生。

预算管理需要全员参与，管理制度的强制推行需要企业上层的支持；另一方面财务需要利用各种机会加强与各部门的沟通交流，收集各部门需求的同时向其灌输基本的财务和预算观念，潜移默化的在企业内部培养基本的财务意识，能够促进预算管理工作的开展。